路宁(luning)的博客

    强调以根据职能或功能划分的部门为中心（量产后遗症之以设备和部门为中心），结果损害整体利益的事例比比皆是。

    前段时间有一个不愉快的消费经历，这让我考虑了一下处理客户投诉的部门该如何考核绩效的问题。

    如果抱着以部门为中心的想法，投诉部门经理可能认为部门的人越多自己越有地位，看到大家都忙着接电话处理问题就感觉部门的工作状态很好，他也很可能制定出以处理投诉数量为主要考核指标的考核体系。但如果换个角度，从整个产品完整周期的角度出发，任何一个电话都是对产品的一个反馈（很可能是负面反馈），公司也因此有了一个把产品做的比竞争对手更好的机会，那么投诉部门的目标就是通过迅速使这个反馈产生价值而将电话的数量降为最低。

    同样是以电话的数量为考核指标，但却是越少越好，同时还要强调部门的人数越少越好，工作的附加值（让反馈产生价值）越高越好。为了打破所谓的“部门”形成的壁垒，相同的指标（投诉数量）要同时应用到产品设计、开发、和推广部门，使反馈能顺利产生价值。如果这样应用绩效考核，产品设计人员，开发人员和推广人员轮流到投诉部门去接接电话，看看最终用户使用他们的产品后的切实感受，就是很自然的事了，也不会被认为是大材小用了，相反，这样做是非常重要的，能有效减少投诉数量，使产品进入良性循环。