路宁(luning)的博客

大量生产方式在很多行业中虽说都已经渐渐退出历史舞台，但它在人们思想中留下的那些“看似合理但实则不然”的思维定势却始终挥之不去。这些后遗症阻碍着我们发现精益的价值，这里列出来供大家思考。

• 批量生产能降低成本

这 似乎是显而易见的道理，而且已被数百年的工业历史不断证实了的。针对纯粹的生产环节来说，这个结论也许是正确的，但如果从客户产生需求到满足客户需求这一 端到端的过程来看，将持有和管理库存的成本、产品过期废弃的风险、用户需求变化和延长产品交付期的影响考虑进去，这一结论就未必正确了。批量生产方式背后 有一个假设，那就是需求是批量和相对稳定的，这是一个危险的假设，更危险的是建立在该假设上的各种企业策略，这为企业造成了很高的系统性风险，很容易让一 家市场表现良好的企业在市场的震荡面前失去方向。

• 喜欢大和集中

大 而集中往往被认为能够集中优势，提高效率。在工业时代，很多标志性的事件都与发明和应用大型设备有关，一些跨国企业在第三世界国家建立大型工厂实现了降低 成本和扩张规模，这其中有什么问题吗？当今市场需求多样且易变，如果考虑到需要投入额外配备和生产准备工作，换产调整迟缓，为保护投资而抵制新需求，为充 分利用设备产生多余产能以及由此带来的一系列浪费等等，盲目应用大型设备很可能导致相反的结果。远离消费市场的大型工厂增加了存储、运输和管理的成本，上 市时间的延迟和迟钝的市场反应降低了产品的竞争力。在各个领域和行业中，应用大而集中的思想实现快速发展都有一定的适用时期，过后其忽略全局的弊病便会暴 露出来。小而灵活所带来的弹性也许在此时会更有价值。

• 以设备和部门为中心

大 量生产时代，工厂可以围绕设备组织生产，也可以把不同类型的设备安排到不同的部门中，并期望部门能够优化自己的作业，最大限度地利用设备。当今市场的变化 无法容忍大量的半成品在部门间无休止地被存储和运输，部门之间合作效率也成为瓶颈，即使在设备和部门被充分优化的情况下企业也很难满足客户的需求。TPS则 采用不同的方式组织设备和工作，它将与某种产品相关的所有设备和人员组织成一个个独立的工作单元，一件一件或小批量地生产完整产品，并在需要的时候及时换 产，而不是大批量地加工一种半成品。目前很多软件公司也会根据技能划分员工，形成以职能为中心的各个部门，同时期望各部门能发挥其集中的资源优势，并通过 将工作在部门间的传递来一次性地实现客户价值。敏捷企业则将与某一项目相关的全部角色，甚至包括最终用户，组织在一起，一项一项或小批量地实现完整的功 能，并及时处理反馈而来的新需求，而不是大批量地一次性分析或编码一组可能的需求。

归根结底，上面这些后遗症都表现了对最终端到端的客户价值的忽视，是局部优化。批量生产未必降低成本，弹性对当代企业更具价值；大和集中不是美，小而灵活才更重要；优化设备和部门的行为未必产生好的结果，着眼整体才是真正关注最终价值。