路宁(luning)的博客

• 系统思考即整体思考，比较接近中国传统思考方式。在中国人的社会里，当你拿到一个物品时，大多问这是哪里来的；而在西方人的文化里，他们会问这是由什么组成的。
   
• 企业被分为几个独立部门，高级主管们整天关在会议室里......，技术部门......，质量部门......，各职能部门相互扯皮......“各司其职”的“后遗症”使我们几乎丧失了关照整体的能力，“过度分工”的结果是工作越努力，公司的利润就越低！
   
• 很多人存在这样一个逻辑，即认为只要每个人、每个部门都把目标达成，整个公司的目标就会达成。所以，只要公司目标没有达到，人们就会自然而然地反推一定是某个部门或某个人没有做好，只要将这个“害群之马”揪出来换掉，问题就会迎刃而解。只是真正的害群之马很难找到。扯淡！造成问题的关键是人们把整体简单当成部分的总和了，并由此导致对部门间互动和关系的忽略。
   
• 整体大于局部之和。
   
• 从根本上讲，管理只有两项工作：“踩下油门”（成长引擎）和“松开刹车”（消除障碍）。
   
• 对于很多团队而言，“我们可以一起唱歌、一起跳舞，却不能一起思考”。
   
• 系统的关键特征：
  1. 涌现：系统作为整体表现出来的个体不具备的特性。
  2. 自组织：动态的，高度有序的，开放的。
  3. 反馈：大量内部反馈机制。
  4. 能量流：做为开放系统需要持续注入能量，能量流过整个系统。
  5. 自修正：大量反馈回路的交互作用保证系统一定程度上免受外部冲击影响。

    飞行的鸟群、骑车人和自行车构成的系统、人本身、地球、合格的团队都是系统的例子。

• 系统的精髓就是它的组件之间的连接，而不是作为独立个体呈现出来的各种特性。
   

• 每位经理都尽职尽责地管理好自己的“一亩三分地”，然而，所有人都成功管理好自己分内的事情的结果，却通常是局部最优化。在大多数组织中，这通常都是组织结构和局部绩效评价措施的必然结果。......工厂经理们受到提高生产效率的激励，把车间填满成品，从而使之变成“市场销售的问题”。
   
• 理解动态复杂性并清楚地认识到其背后的模式及因果关系非常困难。从某种意义上说，人的思想确实更适合处理细节复杂性，即对某一时间某一地点的系统进行理解，尽管这时的系统由很多元素组成。
   
• 系统思考和系统循环图帮助你看到复杂现象背后的简单因果回路。
   
• 有时候“治标”确实比“治本”更有诱惑力。
   
• 在系统循环图中，是事实在说话，而不是我们的测量能力在说话。因此，只要它确实存在，就把它捕获并记录下来，尽管它可能是一个像“士气”这样的“模糊变量”。
   
• 就业务中的事务这一层次进行交流，无法达到创建高绩效团队的目的。我们必须进行更深层次的交流 - 必须在心智模式的层次上交流。系统循环图是实现这一层次交流的重要工具。
   
• 从个人风格和信念两个角度对计划方式作一个划分：
  
  
  
  
  1. 那些相信自己可以预测并控制未来的人是“上帝”。他们踌躇满志，知道一切问题的答案。他们根本不需要任何计划方法--他们就是有决断力。
  2. 那些希望授权但认为他们能够预测未来的人是“赌徒”。他们明白自己必会每注必赢，因此他们希望了解成功的机会有多大。赌徒们很欣赏财务分析。
  3. 那些希望授权但认为他们能够预测未来的人是“学究”。他们偏爱分析、方法、数据和技术，他们总在寻找“正确的”答案。他们是受欢迎的咨询顾问，总会有人愿意为最新的“管理潮流”买单。
  4. 最后一角留给“向导”。和学究不同，他们不相信仅仅因为掌握了正确的技术就能自然地发现“正确的”答案、相反，他们知道未来无法预测，他们试图引导自己的组织在各种不确定性间穿行。